Как повысить производительность предприятия без вложений в оборудование

Санкции освободили нишу, которую занимали западные поставщики, но мы не могли ее занять: требовалось производить качественный продукт в срок. Квалификации руководителей не хватало, чтобы соблюдать график, а мотивации рабочих — чтобы выкладываться на 100 процентов. Нам помог трехэтапный проект организационного развития.

Чтобы проанализировать бизнес-процессы, собрали рабочую группу. Включили в нее восемь человек из руководства и 12 рабочих: четырех мастеров производства и восемь бригадиров производственных бригад. Выбирали тех, кто, по нашему мнению, мог объективно оценить ситуацию и увидеть проблемные места.

Поскольку проект охватывал и завод, и офисные департаменты, рабочую группу поделили на части. Команда из пяти человек (я, эксперт, директор департамента бурового оборудования, главный конструктор, главный технолог) раз в месяц на неделю выезжали на завод для диагностики бизнес-процессов. Таких целевых командировок в течение проекта было шесть.

По каждому процессу выясняли: кто ответственен за результат, сколько времени занимает процесс, сколько может занимать в идеальных условиях, какие департаменты задействованы в его работе и пр. Таким способом рабочая группа описала все процессы «как есть». Начали с ключевого — «Выполнение заказа бурового оборудования».

Анализ подтвердил, что причины кризиса предприятия — в неэффективной организации производства. Структура завода громоздкая, межфункциональные барьеры мешали взаимодействию бригад и цехов. Не было руководителей, ответственных за конкретный бизнес-процесс. Многое зависело от их личных качеств.

После анализа на собраниях рабочих групп моделировали улучшенные версии бизнес-процессов. Например, в новой модели одного из бизнес-процессов объединили службу механика и службу энергетика, сформировав комплексные сервисные бригады, внедрив обслуживание в «одно окно». Это снизило простои оборудования.

На собрания группы приглашали рабочих и бригадиров с обсуждаемого участка. Выбирали неформальных лидеров, обычно это самые активные сотрудники. То, что руководство советуется с ними, вдохновляло сотрудников, и мы получали проводников наших идей в коллективе.

После обсуждений утверждали итоговый вариант процесса, разрабатывали регламенты. В регламентах описали ответственных за процесс, порядок и сроки взаимодействия подразделений, документооборот. После этого тестировали процессы на практике и вносили коррективы.

Диаграмма бизнес-процесса «Выполнение заказа бурового оборудования»

Разработка и согласование моделей бизнес-процессов заняли два месяца, разработка регламентов — месяц. Затем еще месяц все тестировали и утверждали. За разработку отвечал внешний эксперт, за внедрение — сотрудники.

Руководители получили простые и понятные инструменты управления: регламенты бизнес-процессов и должностные инструкции.

Никакие новые бизнес-модели и регламенты не будут действовать, если не заинтересовать рабочих, не показать им личную выгоду от изменений. Мы показали рабочим, за счет чего они теперь смогут зарабатывать больше, и объяснили, что они смогут сами рассчитать, сколько получат, если выполнят то или иное задание.

До внедрения сдельной оплаты труда руководство поддерживало определенный уровень зарплаты, чтобы удержать рабочих. Система была непрозрачная и не стимулировала рабочих к росту выработки и соблюдению сроков. После перехода на новую систему заработная плата выросла. Теперь она состоит из двух составляющих:

• сдельной оплаты за объем произведенной продукции в нормо-часах;
• премии за выполнение сроков сдачи готовых спецификаций (20% от сдельной оплаты за спецификацию).

Также мы уделили внимание улучшению психологического климата в коллективе: научили руководителей высшего и среднего звена общаться с персоналом. Ежедневно перед работой директор завода обходит производство. До проекта не было регулярных обходов и общения с рабочими. Теперь это стандартный ритуал на всех производствах.

Раз в месяц устраиваем собрания трудового коллектива. Тут люди могут выговориться, выпустить пар, задать вопросы. Спрашивают о перспективах, обеспеченности заказами, предлагают идеи по оптимизации производства.

Благодаря ключевым показателям эффективности и новой системе оплаты труда снизилась текучесть персонала, улучшился психологический климат в коллективе, производительность труда выросла на 88 процентов.

В основе системы лежит программа производства, в которую входят все заказы. Заказы распланированы по срокам закупки металла, по срокам производства и отгрузки. Программа производства связана с бюджетом и обеспечена своевременным финансированием. На ее основе формируется план производства цехов и бригад.

Структуру завода реорганизовали: теперь она основана на бригадной форме организации труда. Отдел производственного планирования создает план на месяц с разбивкой по цехам и бригадам. Начальники цехов формируют сменно-суточные задания в единой единице измерения — нормо-часах.

Для каждого нового задания бригада сразу знает план, фонд зарплаты, среднюю зарплату члена бригады. В итоге на предприятии стали соблюдать сроки, стабилизировался ритм производства.

Схема производственного планирования

До реформ у нас был плохо структурированный бюджет: на его основе было сложно принимать решения. В основу новой финансовой модели легли бюджеты доходов и расходов, отчет о движении денежных средств и баланс. Теперь по каждому заказу рассчитываем плановую и фактическую маржу, видим драйверы роста прибыли, рассчитываем и контролируем точку безубыточности.

За период с ноября 2014-го по апрель 2015 года завод вышел из убыточной зоны. Через год объемы выпускаемой продукции возросли на 144 процента, а средние сроки поставки продукции сократились на месяц.

Нам важно Ваше мнение! Пожалуйста, оцените эту статью, выбрав один из пяти смайликов внизу страницы (сервис доступен на сайте www.e.gd.ru).